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企业最大战斗力是人才，一流人才需要梦想
背景
企业最大战斗力是人才，一流人才需要梦想
2009年马云带队去美国考察一流公司。
拜访谷歌，我们问谷歌的创始人拉里佩奇（Larry Page） ， 谁是谷歌的竞争对手？我们正期待他说，微软啊、苹果啊。
结果答案特别出乎我们的意料。
拉里佩奇说：NASA（美国宇航局）是我们的竞争对手。 我问为什么呢？他说：谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。
佩奇说：我们的工程师，Facebook 和苹果来抢，我们不怕。我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA，1 年只有 7 万美金，只有我们这里的五分之一，我还抢不过。
谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。
我想跟所有管理者分享，一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。
不是你的业务对手，是把你人才吸走的组织，这会让你的公司丧失战斗力。
马云说：“阿里最大的产品就是能出干部”。
这么多牛人离开阿里，对阿里没什么影响，还发展更好。
阿里能出来这么多牛人去“打战”，不是说阿里的战略多厉害，马云的点子有多厉害，最重要的是阿里能够源源不断地出干部。
阿里巴巴是对人力资源特别重视的一个公司。
但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。
如何招到一流人才
2005、2006年，我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少，部门的同事告诉我，离职率是10%。
我一听，哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才 10%！
结果人力资源同事马上说： 不不，我刚才没有说清楚，是一个月10% 。
那就是年化120%，一年换一遍。
员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？
采取了。我们把员工流失率定了个指标，作为各级 HR ，各级干部的 KPI 挂钩考核。
效果怎么样呢？还不如不定这个KPI 。
为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题。
为什么员工流失率这么高？人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。
出了哪些问题？我来分享一下。
① 不轻易下放招聘权
阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。
任何人！包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。
所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。
阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。
最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。
如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。
阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。
最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。
他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。
就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。
我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。
那我说，你在忙什么呢？
他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做不该你做的事。
那么为什么你会降级，做这些事呢？
因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。
很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。
比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。
广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。
可想而知，他要招多少人，工作量有多大。
所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。
中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。
② 重视专业技能以外的考核
业务技能很简单，很好判断。
你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。工程师，以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。
我经常问，公司招人，难道只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：
在业务技能以外，你们需要什么样的人？
我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？
是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。
那么，到底怎么去“闻味道”？
我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。
其实，我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。
比如你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都 诚信 ，是守信用的人，你也不能问他，你诚信吗？不能这么问。
我举个例子，大家多去开发一些这样的问题：
案例一：
就拿第一个问题，能吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？
我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。
案例二：
我们希望招的人大气一点。
阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，**同学，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？**我们有听到过一个答案，我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。
我心想，哎呀，这哪是吃亏，这是记仇啊。
女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的味道？肯定大部分公司都不适合。
这些因素，我归类为非技能类因素。希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。
这是阿里巴巴当年犯的第二个错误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。
其实，这个错误，跨国公司经常犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。
③ 跨一两级选拔人才
举个例子，你要招一个月薪大约1万的人，我们通常就在8千到1万里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣8千，跳槽后挣1万很正常。
在阿里巴巴有句话，叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。
什么叫降级呢？你要招一个愿意给1万的人，从三四千收入的人里去找。
他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。
当然，说来轻松。从8千块的人里挑可以给1万块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。
可是容易，还要我们干嘛？
我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，但一定会有的，我相信一定会有的。
高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可以培养出来。
阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。
我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。
那我跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校。
清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。
这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。
03
如何用好一流人才
1.培训与考核
培训
培训最重要的一件事，叫培训“新人新干部”。
新人的培训应该都要由CEO或创始人来做。
很多老板忙到没空招聘，没空培训，没空考核。之所以这么忙，就是因为招错了人，自己在降级使用。因为忙所以忽视了人，因为忽视了人所以更忙，恶性循环。
什么是新干部呢？空降的干部都是新干部，从员工晋升为一线主管和经理的也是新干部。
我们都知道，癌症就是人体的每个细胞都变成了癌细胞，而如果每个细胞都健康，身体就会健康。企业也一样，企业里最小的作战单位是健康的，公司就不会有大问题。
新人培训，要贴近实战，甚至超越实战。
比如阿里巴巴的工程师，培训期间就有一个88小时连续写代码或者修BUG的魔鬼训练，平时可能不会有这样高强度的工作，但是熬过培训，“双十一”期间他们就能很好应对了。
培训一定要找业务能力最强的人来做。
一流的教官可能教出二流的士兵，共产党的军队永远是最能打仗的人当教官，延安的时候林彪是最大的教官，解放后第一任军事学院院长是刘伯承，都是最会打仗的。
考核
有培训必有考核，有考核必有淘汰，这是对员工负责。
考核的频率是一个很重要的问题。一年一次肯定是不够的，阿里每年有四次考核。
考核的内容也很关键。如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。
公司给出了策略打法，很多员工不照办也能完成业绩，但是这样一来，公司就无法推出标准化或者最优的策略，不推最优策略，业绩可持续吗？
如果一个老板只关心业绩，真的就睡的着觉吗？一定睡不着，那就把睡不着觉的因素，变成非业绩因素，让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲，才能上下同心。
考核结果也是重要的一环。通用电器公司员工考核结果按照2：7：1来排队。2是晋升，1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。
2.搭班子
组织根基的“三板斧”做好，马步就扎稳了。接下来，就要考虑领导班子的事情了。
“搭班子、定战略、带队伍”，柳传志和马云都提出过这三句话，只是顺序不一样。
今天想跟大家重点聊的是搭班子。
搭班子的前提得有班子。很多人说我有班子，我有几个联合创始人。
这不是班子，班子和扳子是一样的，你的团队中有人能否决你想做的事儿吗？有反对派吗？
有反对派你就有班子，没有反对派你就没班子。
我赞助过F1车队，有机会去英国银石赛车场看各种各样的车队试车，当时一个英国工程师告诉我：人类现在可以造出时速五百公里的车，但你知道为什么我们没有做这样的车吗？
原因只有一个，我们没能发明出能把时速五百公里的车刹住的刹车。
一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的，一个公司或组织的发展速度，也是由“发动机”和“刹车”共同决定的，有“刹车”，就有故事，没有“刹车”，就有事故。
班子有了，再来看看怎么搭。
男女搭、老少搭，保证班子的多样性和灵活多变。
动态搭、搭组织，就是大胆变革公司组织架构图。阿里每天都在琢磨这个，阿里的组织架构对外来说是最神秘的。
最早Google开始抓图像识别和语音识别的时候，工程师队伍就开始加强。一个企业组织架构的调整，侧面反映了一个企业的战略问题。战略战术发生变化，组织结构必然会发生变化。
简单总结一下。
商场如战场，武器是改变组织的最重要的原因，所以第一件事是要拥抱技术。
技术来了之后，战术组织就要随之而变。
**再往后就是兵法。**水无常形，兵无常势，兵法中唯一可以不变的就是对天时、地利、人和的理解。
**最后，比兵法更重要的是兵道。**我们称之为“正义之战”，这都体现在公司的使命、愿景和价值观里。
举个小例子，有一次我在某公司门口等人，发现他们的员工一离开公司就摘了工牌。但是在整个杭州，到处都是挂着阿里工牌的人，工号比较小的人还故意把工牌翻过来，这是他们泡妞的神器。他们对这家公司有认同感，为公司感到骄傲。
码农在不同公司做的工作都差不多，但是使命不同，每个人的感受都各不相同。同样的垒砖头，垒中南海的墙和厕所的墙，工人的士气自然是不一样的。
使命和价值感是公司老板赋予员工的，尽管95后来了，有很大的变化，但我还是相信人心向善，老板要善于引导，通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。
04
95后的奋斗动力在于“好玩”
职场迎来了一批新人群：95后。95后和85后有什么区别？我认为有三个。
首先，85后属于温饱1.0时代的人，而95后则属于小康1.0时代。
小康1.0这件事不是中国独有的，很多国家都经历过小康1.0时代。
美国二战后的婴儿潮是美国真正的小康1.0，中国台湾地区80后是台湾真正的小康1.0。
阿里当初招的人基本上是80后、85后，我们以招“苦大仇深”的为主，他们要翻身，要改变自己的命运，所以“苦大仇深”的人是不会跟我们讨论996的，马云说996是福报，其实是温饱1.0时代85后的福报。
现在迎来了90后、95后。“苦大仇深”的90后、95后还能招得到吗？
我前两天问阿里，他们说现在“苦大”的不多了，“仇深”的比较多。
现在阿里特别怕招一个月只吃一顿肉的人，年纪轻轻就佛系了，不好管理。
现在喜欢招的是顿顿都吃肉的人，这种人可能还不太介意996。
其次，85后属于独生子女1.0时代，95后属于独生子女2.0时代。
95后的人生字典里没有哥哥姐姐弟弟妹妹，也没有叔叔阿姨舅舅伯伯，95后将拥有人类有史以来，空前的、最强劲的个人资产表。
如果一个95后爸爸妈妈有房子，外公外婆爷爷奶奶有房子，结婚后他们将继承6套房子，没有按揭的纯资产。
第三个，85后是互联网原住民，95后是移动互联网原住民。
因为95后这个新人群的出现，所以我们要去建“新军”。
建新铁军，首先要了解新人群的特点。
85后，追求的是性价比，好用比好玩重要；
而95后则不一样，好用是必须的，好玩更重要。
职场上的85后，我们给他搞培训、加薪、晋升、股权，他们很受用；
但95后，他们常说的一句话就是，我不想管人，也不愿意被人管，我要做个快乐的码农。
所以对于95后，公司让你变有用并没有很大的吸引力，公司好玩才更重要。
很多年轻华人从Google跳槽到Facebook，仅仅因为他们的午餐更好吃。
我不认为95后不努力，也并不认为他们不愿意996，核心是他们愿不愿意干这个。
85后是干一行爱一行，95后是爱一行也会干好一行。
如果老板超有魅力，95后可能3个月不拿工资也会跟着干，关键在于他们信不信、爱不爱这件事。
因为他们没有生存压力，没有为生存而奋斗的动力，所以好用不起作用了